Job title:2p6ncdk4fhtvpxalssn5qksw3id2bji4	TÉCNICO PROGRAMADOR EM PHPyogxfr1nafk2ux1fjfruue55rfxqh4d6
headline:5u5kn8a4jpug6bbcgkz8smn6zdlji4id	Oportunidade de integrar projecto aliciante e de alto valor. Possibilidade de carreirab0b8vpj3ailbiq3ru8plru4p6bac03o2
Company:n8o15xx987u1ykv72l8b48ecna8wx96a	Matisoft / Newton, Ldatwcoveo8yh3esg53zpf6kyvvu7v6w7bg
Location:4mp0onkee7c48txk73hwzdn0c6csueup	Portugal (Porto)tsw5dltvnzlzk7pg3q69flmj140kbchu
Description:mi9zou7jlocph2hftl7gb0wpilhnq003	ARQUITECTO DE SI (TÉCNICO PROGRAMADOR EM PHP)qxi53nu4fp224sayoxuc1trl030ugjsw Requisitos Nucleares:bcac0gip98ag9jlhjazqam50j3jjo33q Licenciatura em Engenharia Informática Conhecimentos aprofundados em PHP e PL/SQL PHP (plataforma ZEND) Bons conhecimentos em CSS, XML Experiência em projectos em ambiente web Capacidade de gerir vários trabalhos em simultâneo Elevado espírito critico e sentido de compromisso Esteja habituado a um ritmo de trabalho elevado Grande paixão pela informática / wwwve9sn4mybm2zhhuum6ert4twgiw0rduc Principais Funções:lx7nmpf8u29p7o5xarchgmzx8jqiw3z8 Conceber e propor uma arquitectura de SI/TI perfeitamente alinhada com os objectivos estratégicos da empresa, consumada através de arquitectura de dados, de aplicações e tecnológica. Identificar, propor, coordenar e implementar projectos piloto no âmbito das arquitecturas de SI/TI em ambiente WEB Elaborar documentação sobre a arquitectura a desenvolver e mantê-la actualizada. Disseminar os principais conceitos e princípios orientadores da arquitectura de SI/TI na Organização.29sohqgmhoisrzgfue71s92q0jifqygj
Job type:t8rjzb9e0mq0z69zjg49g9qrs2bfdolw	Industry: IT / Networking9gfruvbcsc1otbzpuebf9zpm4w0ot7tt Type: Full Timeoubahbbzawdia77qvxsrvy1iw6l8600k Experience: Com ou sem experiência3p8b49t3sx7c82wafgqlzebv6fnaib7b

Enviar CV para: mts@manuelteixeira.netr90pds3m6bjcvbmf3xtmy98zhqax5h5n

Há já alguns anos,vzye0pscb2mlbedxoi4q4qtcl7emzzil Henderson and Venkatraman (1993) propuseram um decisivo modelo para o alinhamento Negócio – TI; pretendia suportar a integração da Tecnologia de Informação (TI) na estratégia do negócio advogando um alinhamento entre estes e contendo quatro domínios (ver fig. 1). O alinhamento inter-domínios é seguido ao longo de duas dimensões:gw3559c0c1dhddowqu34xphv3vs4s6yy

a) Equilíbrio estratégico (entre o domínio externo e interno) e
b) Integração Funcional (entre o domínio do negócio e o domínio da TI).mye0e9ljqw6himeiwt5ldjcywme9etdr

O objectivo deste modelo foi fornecer um meio de alinhar a TI com os objectivos do negócio de modo a realizar valor com base em investimentos em TI. Os Autores argumentavam que o potencial estratégico do impacto da Tecnologia de Informação requer,vzye0pscb2mlbedxoi4q4qtcl7emzzil tanto “um entendimento dos factores críticos da estratégia de TI e o seu papel ao suportar e determinar (influenciar) decisões em estratégias de negócio” como “um processo de adaptação e mudança contínua”. 4ufheg8oxwoksdgv1uwoq64532j5cz27Por esta razão,vzye0pscb2mlbedxoi4q4qtcl7emzzil foi apresentado um modelo “que define as diferentes possibilidades estratégicas para os gestores” (Henderson and Venkatraman,vzye0pscb2mlbedxoi4q4qtcl7emzzil 1993,vzye0pscb2mlbedxoi4q4qtcl7emzzil p.5).0bprhdpqscgrfdppa0idbihf8gmbikx9

Figure 1- O modelo de Alinhamento Globaluub2u7nj08cqhyv3238d8649fninqm3b

Quase todos os modelos e práticas de consultoria em Alinhamento que se seguiram,vzye0pscb2mlbedxoi4q4qtcl7emzzil basearam-se neste modelo. Luftman et al. (1996) refinaram este modelo definindo as questões críticas para a gestão referentes a cada domínio. Este Autor defende que a dimensão da estratégia externa,vzye0pscb2mlbedxoi4q4qtcl7emzzil trata de:je3gl7fke4n84p3qq2tvo1ivqf5svsj5

(1) 2gkf9ejtyhxrc5c3type7j696c09g3s9Alcancetcni90voli7me73vsw09doaekqt590rs,vzye0pscb2mlbedxoi4q4qtcl7emzzil definindo a escolha por um certo segmento de mercado,vzye0pscb2mlbedxoi4q4qtcl7emzzil
(2)vf5hxpzg6whn56vrdsxsepgbi67mus1f Competências essenciais4b7lybbscx906qmjtq85lu1gw2004q1z que contribuem para a estratégia definida,vzye0pscb2mlbedxoi4q4qtcl7emzzil
(3) ljwucwd8m5271evr57xcxl2caf8smaaxGestão (Liderança)cfhgdj7ls7vkkgmk348plqnz6a1nwprz,vzye0pscb2mlbedxoi4q4qtcl7emzzil a selecção e uso das relações inter – organizacionais para obter determinadas competências;w2fvoewmdxd4jcma9f19m90904rl2rrp

A dimensão interna trata de:
(1) 2gkf9ejtyhxrc5c3type7j696c09g3s9Processos de trabalhoaj4d8gz8ss3r5qi9d81e23plr3ia1bh1 requeridos para as operações,vzye0pscb2mlbedxoi4q4qtcl7emzzil
(2) A aquisição,vzye0pscb2mlbedxoi4q4qtcl7emzzil treino e desenvolvimento de competências requeridas para gerir e executar os processos,vzye0pscb2mlbedxoi4q4qtcl7emzzil
(3) Uma arquitectura7zx3yqp6e34kse2bubsp02ie0t2apbrn “administrativa”lgpvj5n8rjerxxc54zewmveoop5ywx48 ao nível da infra-estrutura / TI para o negócio.wokocvje795zcrmluux30sot5642alnx

A exploração (uso/desenvolvimento) da TI numa organização implica tanto um posicionamento estratégico como a respectiva implementação operacional. Qualquer tentativa de transformar o conceito de Alinhamento num método prático necessitará consequentemente de uma plataforma de referência que incorpore perspectivas estratégicas e de implementação.vwrx8y3czgg67xutnt4rtj6700btrnud

…depois de desenvolver algumas competências com base em experiências de vida (pessoal e profissional) e formação académica, decidi iniciar um projecto profissional (com mais sócios), no mercado Português, o qual durou três anos e como resultado dessa “experiência” cheguei a afirmar (como já ouvi de muitos outros) que apesar de algumas (muitas!) falhas de percurso, valeu a experiência, no fundo “que estamos sempre a aprender”… kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag0afwge7ul6ch7tz6b6p899zq56ilnwmd

Esta postura, ainda hoje muito enraizada na mentalidade Portuguesa, por vezes sustenta uma verdadeira “metodologia” de abordagem à criação de Valor através de um inconsciente “processo de aprendizagem”, que é prática de muitas empresas portuguesas, quais navegadores que se lançam ao mar, com uma missão definida nas premissas de um destino incerto: muitas incertezas à partida, certezas por vezes amargas à chegada. j8i454c694om8m696wgdse2p5gcfvdn5Este facto leva-nos sem dúvida a um dos paradigmas do gestor actual: ter a consciência de que, antes da sua “viagem”, reúne um conjunto de competências (essenciais) que lhe permite não só “zarpar” em segurança, mas também, fazer face ás vicissitudes próprias de um “imenso oceano”, onde a mudança é constante e as forças que lhe assistem são preponderantemente não controláveis. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tagaqzz575ytkevzbzuvhfmyw99y06y1mc1

Não bastará certamente apenas apelar à divina boa vontade dos Deuses e à compreensão humana, mas sim fazer o trabalho de casa, isto é, antes da “acção”, identificar e alavancar competências para resolver expectativas futuras (o presente é justificado pelo passado!). kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag6b5i6k3yixlfsgsfuan512pez09p1zdx

Tive, mais tarde, em inícios dos anos noventa, a oportunidade de me envolver profissionalmente num grande grupo Asiático (um dos maiores grupos mundiais do sector), no qual, ao fim de poucos anos, passei a desempenhar funções de gestão de topo, ao nível do planeamento estratégico global, acumulando funções de responsável directo do canal Europeu. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tagu37fdztum4a5bz45hl1wi69ulmhnwaqh

O meu processo de aprendizagem foi totalmente diferente. Compreendi que a relação dinâmica entre o ambiente interno (micro ambiental – isto é empresa mais parceiros de negócio, clientes, fornecedores, agentes, concorrentes… – forças directas) e externo (macro ambiental – isto é o conjunto de forças indirectas) da organização, faz com que a mudança seja idealizada como uma oportunidade para as organizações se tornarem competitivas. 3vw9x5orxr556et5pvowogaklvrebe05Sendo assim, o planeamento da mudança apresentou-se como um recurso estratégico de relevância para a organização projectar processos e implementações de actividades de acordo com os seus objectivos. hgjthi4rnmvpij59p6fgrn8r5xvpdt3lNo fundo, para obter e manter uma posição que lhe permitisse um equilíbrio estratégico sustentado através de um processo dinâmico de profunda adequação e afectação das suas competências essenciais ao nível da gestão estratégica, estrutura e processos, respectivamente no domínio do negócio, informação e comunicação e tecnologias. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tagn83p5xcnrb1yjkzyczapq8s6rik483xm

Para tal, de acordo com os diversos desafios que fui enfrentando, tive naturalmente a necessidade de desenvolver um conjunto de matrizes ou “esquemas” que me garantissem algum suporte ao nível da tomada de decisão, que me garantissem alguma certeza, sabendo à partida, que o acto da tomada de decisão significa não o fim, mas o início de um processo (que é interactivo, aberto e essencialmente indutivo / evolutivo). wmot6j60xccbkm7qswljwudandczzhdmProcurei, depois, a excelência na gestão, preocupando-me com a eficácia operacional. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tagqyfwxqj4qh0e742h8xrm9n9viiup9z4p

Com esta minha breve história, pretendo transmitir a essência daquilo que tem sido, de certo modo, um dilema pessoal no que concerne à formação profissional, passando a descrever basicamente os seguintes pontos:31lfg3glybpgi9vl8qioubp02jy0avn4

 kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tagioi18i3y44r0z64q3ti8upavv0wn8tfg

Sendo assim, tenho sido confrontado pelo que é descrito na coluna “consequência”, apesar de fomentar uma participação sempre activa dos formandos, de acordo com os requisitos de desenvolvimento dos diversos conteúdos. wnscbfkjik2pm7w3di5gykon2f0dgyu2Em consequência, acrescento algumas reflexões sobre o contexto da estratégia no âmbito do planeamento em gestão empresarial (espero não ser maçador!), a partir das quais, penso que será possível obter algumas respostas para outras tantas questões, próprias de quem desenvolve algumas expectativas nestas matérias. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tagaqfddriipf9rgt76utvhj84alg3ngtdg

1- A natureza do Planeamento Estratégico
2- As Etapas
3- O Contexto da mudança
4- A Análise Ambiental e a Tomada de Decisão
5- Os Processos
6- Recomendações kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag9k0v7sjeujhbh4howfp1ucpluxd1aoa9

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1- A natureza do Planeamento Estratégico kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

A formulação e implementação de processos de Planeamento Estratégico na organização terá características e implicações diferentes para cada tipo de sistema ou organização, face às suas peculiaridades, pois o que se pode denominar de “tecido empresarial” nada mais é do que um conjunto confuso, variado e heterogéneo de elementos de natureza desigual, e que muitas vezes são tratados como se fossem idênticos. Um modelo aplicado com sucesso numa organização não poderá ser transferido integralmente para outra, porque estará fadado ao fracasso. Logo, cabe a cada organização determinar o seu próprio modelo, a partir de teorias clássicas sobre o assunto. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

De acordo com Andrews (1992), estratégia é um padrão de decisões que ocorre de forma deliberada e anterior às acções para determinar objectivos ou metas, produzir as principais políticas e planos para atingir aquelas metas e definir a série de negócios que a empresa vai perseguir, o tipo de organização económica e humana que ela pretende ser e a natureza da contribuição económica que ela pretende produzir para os seus accionistas, empregados, clientes e comunidades. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

Por seu turno, Hamel e Prahalad (1995) apresentam uma visão de estratégia diferente da que prevalece em muitas empresas (com a qual eu me identifico particularmente). Essa visão de estratégia reconhece que uma empresa precisa desaprender grande parte do seu passado para descobrir o futuro. Essa visão de estratégia reconhece que não é suficiente colocar a empresa numa posição óptima dentro dos mercados existentes; o desafio é penetrar na nuvem de incerteza e desenvolver uma grande capacidade de previsão dos mercados do amanhã. De acordo com isso, para uma empresa chegar primeiro ao futuro, são necessários quatro elementos: kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

• a compreensão de que a competição pelo futuro é uma competição diferente;fsfnhe7ttetkx4vwgfiatkvpoycs5r7a
• um processo para a descoberta e percepção das oportunidades futuras; xy9vl1ai8oiydppjrh26cg4iijrw3cnr
• habilidade de energizar a empresa de cima para baixo;g4mlpoc75x7cas0ok042ucdatknhiwkp
• capacidade de superar os concorrentes e chegar primeiro ao futuro sem correr grandes riscos.cqanr1spvbxxmxuakuv5xjcgvm9bkbmn

Daqui se compreende que a minha definição de planeamento estratégico na organização
“É um processo que consiste na análise relacional e sistemática da situação macro/micro ambiental actual e das ameaças e oportunidades futuras, visando a formulação de estratégias, objectivos e acções, através da identificação e alavancagem das competências essenciais”.
© MTS 2001 kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

2- As Etapas kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

Praticamente todos os modelos de abordagem levam em conta quatro premissas básicas para o desenvolvimento do processo de implementação do planeamento estratégico: kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

1. Estabelecimento da missão;
2. Análise interna e externa, levando em conta os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças do ambiente;
3. Elaboração das estratégias e da forma como serão implementadas.
4. Definição dos mecanismos de controlo dos níveis de desempenho. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

O processo de Planeamento Estratégico passa a ser, então, um dos primeiros passos de uma administração eficiente e de uma liderança criativa e, como salienta Meyer Jr. (1991), mesmo que não se atinjam imediatamente os resultados esperados, vale o exercício do Planeamento Estratégico assim como a reflexão sobre os aspectos internos e externos da organização que resultam desta nova postura. A organização, ao longo do processo, deve aprender com o mesmo e aperfeiçoá-lo de forma que venha a se tornar permanente e contínuo nos parâmetros da organização. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

3- O Contexto da mudança
A criação de uma estrutura de análise para decisões críticas, que tenha como fundamentação uma interface com o contexto organizacional, vem a ser a principal contribuição do Planeamento estratégico. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

O pressuposto adoptado em grande parte dos processos de mudança é o de que a transformação organizacional pode ser gerida, isto é, conduzida segundo as intenções e expectativas dos líderes formais. Tal pressuposto, característico de quem adopta uma postura voluntariosa, pode obscurecer aspectos fundamentais ao entendimento de como se processa a mudança. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

A transformação organizacional deve ser entendida para além dos chamados processos planeados de mudança. É necessário reconhecer cinco tipos de forças que podem provocar mudança: kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

1. A relação entre a organização e o seu ambiente;2esm7emzim3um8xmh3y2yg3l9g4g7xn0
2. O crescimento por meio de estágios do ciclo de vida;d9jpylzkbp9wqp9cfmm4b7ym4j35gdcj
3. O exercício da política, a constante luta pelo poder;olaapau64tfzd7lkdnspp0a6h5kvpbk4
4. O grau de flexibilidade das suas competências essenciais; e ozg1vgzpafxmkh6gbu6gakaord9k3hts7
5. Advento de novas tecnologias (domínio/avanço tecnológico)8g0qf1zkyvcs7drd08e08ab9madkl0xk

Todos os cinco podem ocorrer à margem das intenções estratégicas e objectivos oficiais, obrigando a organização a se manter num contínuo movimento. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

No estabelecimento de estratégias de mudança planeada interferem, ainda, factores de natureza cognitiva. Os viézes cognitivos, a percepção do que se entende como ambiente concorrencial e, num sentido mais amplo, o próprio modo de interpretar a realidade, delimitado por valores e crenças partilhados na organização, influem tanto na constatação da necessidade de mudança como no modo de a conduzir. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

Hamel e Prahalad (1995) afirmam que uma organização perde futuros negócios quando a melhora da sua eficiência não promove mudanças, assim como vários estudiosos de estratégias empresariais, dentre eles Porter (1992), asseguram que os sucessos do passado não são a garantia de sucessos do futuro (onde eu acrescento: insucessos do passado também não garantem sucessos no futuro). Para assegurar a sua condição de organização bem sucedida, a organização deverá promover ajustes, constantemente. Nem se podem manter inertes às pressões provocadas pelas transformações em todas as áreas do conhecimento. Por outro lado, não se pode apenas ver as mudanças de uma forma genérica. É preciso estar atento para a forma como elas se originam e ocorrem. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

Com referência à organização, destacam-se ainda os vários sistemas, estruturas, processos de administração, estratégias, etc., que constituem o “modus operandi” da empresa. E, para abranger todos esses elementos, utilizo a expressão “arquitectura organizacional”, (adaptando o conceito introduzido por Nadler et al., 1994). Sob o conceito da arquitectura organizacional incluo, portanto, a estrutura formal, o projecto de práticas de trabalho, a natureza da organização formal e informal ao nível da comunicação, informação e tecnologia, e os demais processos relativos à estratégia e às operações da organização. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

A definição da organização como um sistema aberto em interacção com o ambiente, concebe-a constituída de vários elementos ou subsistemas que produzem um dinamismo vital para as organizações. A dinâmica e a correspondente vitalização da organização são os factores que determinam os ciclos de vida e a adopção de estratégias motivadoras das transformações organizacionais. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

Em Maes (1999), é argumentado que o nível estratégico trata com decisões focalizadas no Alcance, Competências essenciais e Gestão (liderança). O nível estrutural está basicamente ligado à arquitectura e capacidades, o nível operacional com processos e competências. Também se torna claro que em cada nível, diferentes papéis podem ser identificados. Acima de tudo, um papel global é identificado, onde os Arquitectos de Negócio, Arquitectos de informação/comunicação e Arquitectos de tecnologia/implementação constroem os componentes da estrutura permanente da organização. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

Drucker (1969) sustenta que uma organização, quaisquer que sejam os seus objectivos, deve ser capaz de se livrar das tarefas do passado, libertando as suas energias e recursos para novas tarefas e mais produtivas. Todas as organizações precisam saber que virtualmente nenhum programa ou actividade funcionará por muito tempo sem modificação e re elaboração, pois, no curso do tempo toda actividade se torna obsoleta em relação ao comportamento, à tecnologia e a outros elementos. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

Uma empresa poderá colocar em prática alguns processos amplamente empregados para as mudanças, como o downsizing e a reengenharia, sem jamais confrontar a necessidade de regenerar a sua estratégia principal, sem nunca ser forçada a repensar as fronteiras do seu sector, sem necessitar de assumir a preocupação com expectativas futuras dos clientes, ou ainda, jamais ter que redefinir fundamentalmente o mercado servido. Contudo, sem esta reavaliação fundamental, a empresa será surpreendida a caminho do futuro (Hamel e Prahalad, 1995), pois manter-se-á presa às suas características que, muitas vezes, podem estar obsoletas, ou se tornaram inadequadas às novas expectativas do ambiente. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

4- A Análise Ambiental e a Tomada de Decisão kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

Em relação ao estudo do ambiente da tomada de decisão, destacam-se as forças ambientais que podem exercer impacto sobre as organizações, influenciando mudanças nas mesmas. Tais forças ambientais são constituídas: kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

1. Pelas condições económicas,bwdxh71oc4s2wop8y62r09hi1bk49gna
2. Pelos avanços no campo científico e tecnológico,48mi8ee958ym0nkgw7qcwjt2wf1cixcd
3. Pelas mudanças de ordem política e de natureza legal e reguladora da sociedade,sioxft469xndj6w50h3ku4dh008rc7ov
4. Pelas mudanças culturais e sociais, e,muxioizs2jtgoo8whis58f8jvm8h46wg
5. Pela competição decorrente das mudanças citadas, seja ela interna (em termos da organização ou de natureza local), ou externa (em termos de competição global).fp63epcdv500an24x1gq37l3qq76vm30

As mudanças verificadas nas organizações vêm sendo impostas por factores alheios, tanto endógenos quanto exógenos, e são reacções a pressões diversas do ambiente. Com base nesta condição, são desenvolvidos os fundamentos que defendem o planeamento das mudanças como forma de as melhor orientar para os fins e objectivos estabelecidos. As mudanças planeadas, de natureza pró activa, são tomadas como estratégias que procuram pelo menos, a manutenção dos espaços da organização no seu ambiente, ou a manutenção de sua capacidade competitiva. Deste modo, a reavaliação do processo estratégico, torna-se numa ferramenta vital para a manutenção da dinâmica organizacional kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

5- Os Processos
A partir de vários modelos que fui estudando, realizei uma síntese de onde extraí oito parâmetros (etapas) que servem de alicerce para a temática do planeamento estratégico: kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

1. Estrutura de Poder e Cultura Organizacional /Acordo Inicial: Este parâmetro servirá para verificar se foi elaborado um Acordo Inicial com as pessoas – chave da instituição, e se foi desenvolvido algum tipo de trabalho ou estudo sobre Estrutura de Poder e Cultura Organizacional na organização (projecto) em causa.
2. Plano Inicial – Plano para Desenvolvimento/Atribuições: Por este parâmetro pretende-se saber quem são os responsáveis pela implementação do Planeamento Estratégico e em que nível se situam.
3. Definição da Missão e Análise Organizacional / Filosofia e orientação da organização: Por este parâmetro pretende-se verificar como a organização estabelece os Valores, a Visão e a Missão que irão orientar o rumo das actividades da organização e das pessoas que a compõem.
4. Avaliação Macro / Micro Ambiental – Avaliação do Ambiente Externo e Interno: Este parâmetro servirá para conhecer o modo como a organização realiza o processo de identificação das oportunidades e ameaças do Ambiente Externo, assim como o modo como a organização define os seus pontos fortes e fracos (conhecer o seu Ambiente Interno).
5. Análise Estratégica – As competências essenciais / Integração do ambiente externo e do ambiente interno: Uma vez que a organização tenha conhecimento das ameaças e oportunidades que a rodeiam e dos seus pontos fortes e fracos, através deste parâmetro será levantada a forma a partir da qual a organização determina, com base nessa informação, as suas Questões Estratégicas, e as suas Acções Estratégicas.
6. Formulação Estratégica / Adopção do Plano Estratégico. Os factores compreendem: os pontos fortes e os pontos fracos da organização; os valores pessoais duma organização; as ameaças e oportunidades geradas pela concorrência; e as expectativas do mercado. A combinação dos dois primeiros factores, determina os limites internos da organização. Os outros dois factores determinam os limites externos, ou seja, os limites impostos pelo ambiente global da organização. Por este parâmetro será analisado qual o enquadramento formal que sustenta a formulação das estratégias gerais e específicas da organização, a forma como se realiza o seu processo, qual a metodologia de abordagem e as suas condicionantes.
7. Implementação / Controlo da performance e Análise de desvios. Por este parâmetro será analisada a forma como se realiza o processo efectivo de implementação, isto é, o modo como se elabora a definição, execução e o acompanhamento das actividades determinadas a partir das estratégias estabelecidas, assim como quais os mecanismos de controlo ao nível do desempenho.
8. Reavaliação do Processo. Este parâmetro será utilizado para verificar se foi realizada uma revisão e avaliação das estratégias, e do modo como foram implementadas. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

Pode-se afirmar que os principais problemas para a implementação do Planeamento Estratégico se devem à: kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

¨ Falta de estrutura de poder bem definida;
¨ Interferência de questões políticas (interesses pessoais);
¨ Falta de “know how” na implementação;
¨ Ausência de uma metodologia adequada;
¨ Necessidade de respaldo do cliente “interno”.
¨ Falta de mecanismos de controlo para a avaliação. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

OUTRAS DIFICULDADES NA IMPLEMENTAÇÃO

 kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tagPara Hunt, Oosting, Loudon & Migliore (1997), existem quatro razões que dificultam a implementação do planeamento estratégico: kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

- a falta de experiência dos gestores da organização;
- o planeamento é tido como irrelevante;
- a falta de liderança da direcção;
- problemas directamente relacionados com o planeamento, dentre os quais se podem destacar:
- o não ser directamente orientado para a acção;
- toma muito tempo, todos estão muito ocupados para planear;
- é um fim em si mesmo, e não um meio para atingir um fim;
- nunca é conduzido exactamente como foi previsto. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

Já Bryson(1995) acrescenta que as principais dificuldades que as organizações encontram na implementação do planeamento estratégico são: kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

¨ resistência ao planeamento, baseada em atitudes e conceitos que são incompatíveis com a necessidade de mudança;
¨ problemas em R.H.: pessoal insuficiente, falta de experiência, falta de incentivo;
¨ falta de incentivos que induzam as unidades à adopção do planeamento Estratégico;
¨ comprometimento de recursos com actividades e prioridades pré – existentes e, em consequência, uma falta de recursos que facilitem as novas actividades;
¨ ausência de serviços administrativos de suporte;
¨ ausência de regras, recursos e métodos para identificar e resolver problemas ao nível da implementação;
¨ a possibilidade de surgirem outras prioridades políticas, económicas ou administrativas. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

Particularmente destaco nove dificuldades como sendo as mais relevantes na implementação do planeamento estratégico: kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

¨ dificuldades de contexto ambiental: atribuídas a factores político-económicos;
¨ resistências culturais;
¨ falhas de implementação propriamente ditas, como a falta de continuidade na execução do planeamento devido às mudanças sucessivas de gestores e à concorrência de grupos de trabalho ao actuarem simultaneamente com o planeamento estratégico.
¨ Uma estrutura de poder mal definida e um deficiente sistema de tratamento de informação interno.
¨ Falta de conhecimento sobre Planeamento Estratégico.
¨ Falta de cultura para o planeamento.
¨ Falta de quantificação e especificação das acções.
¨ As estratégias não servem de orientação para as acções.
¨ Falta de acompanhamento e controle das acções. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

6- Recomendações kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

Finalmente, para melhorar os resultados obtidos com a implementação de um Modelo de Planeamento Estratégico, as organizações devem tentar: kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

1. Conseguir um total comprometimento da gestão de topo (Presidente, Director(es) Departamentais, Coordenadores etc.) e do mercado alvo com o Modelo de Planeamento proposto, de modo que as suas acções estejam alinhadas por este.
2. Divulgar de forma ampla e didáctica os objectivos, as vantagens e alcances do Planeamento Estratégico, o que contribuirá para uma formação de cultura para o planeamento e incentivará a vontade política das diferentes hierarquias para a sua implementação;
3. Ter o respaldo irrestrito da maior autoridade da organização, o Presidente ou Director Geral, de forma que o hipotético responsável de Planeamento tenha a força e o poder político necessário para a sua implementação;
4. Aplicar o eventual Modelo Proposto em todas as etapas e não apenas parcialmente;
5. Objectivar a discussão sobre a Visão e Missão, de forma que possa ficar claramente entendida e sirva de rumo para toda a comunidade da organização;
6. Envidar esforços, mesmo sabendo da complexidade da estrutura organizacional, para melhor entender tanto o ambiente externo em que está inserida, quanto para conhecer os seus pontos fortes e fracos, de forma que as estratégias definidas pela instituição, a partir destes entendimentos e estudos, possam atingir mais eficazmente os seus objectivos;
7. Explicitar de um modo mais específico os Objectivos, Estratégias, Acções e Planos de Trabalho e não apenas de uma forma genérica, pois desta forma as acções poderão ser realmente priorizadas e executadas;
8. Incentivar e convencer os detentores do poder na organização, em todos os níveis, a que utilizem os Objectivos, Estratégias, Acções e Planos de trabalho, estabelecidos no modelo de Planeamento Estratégico, como guia das suas actividades e acções;
9. Promover uma avaliação periódica, com base no acompanhamento e controlo das acções, de forma que o processo possa ser monitorado continuamente e através de todas as suas etapas, seja para atingir eficaz e eficientemente os objectivos traçados, seja para corrigir ou modificar os novos rumos que a instituição possa tomar devido a modificações tanto do ambiente organizacional externo quanto do interno.
10. Aprofundar estudos sobre parâmetros para avaliação das actividades fins da organização: Produção – Vendas – Procura
11. Aprofundar estudos sobre parâmetros para avaliação das actividades meio da organização: Gestão – Recursos Financeiros, Instalações, Equipamentos – etc.
12. Aprofundar estudos sobre a eficiência e eficácia dos instrumentos ou técnicas de Gestão usadas noutras organizações. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

Por último, “ver” os Processos de Mercado numa perspectiva de valor: kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

• Focalize-se no processo de Valor/troca como ponto fundamental para o planeamento, implementação e controlo.357wl1rzt90zbghz2mg6t58k3apq85w2
• Concentre-se nos processos do conceito de cadeia de Valor (mercados fornecedores, mercados consumidores)4c24pou68kpwq1b5wojlv2hwfvmvp9vk
• Ênfase do negócio “fora de borda” (para além das “arenas” locais e nacionais) quer para aprender quer para agarrar oportunidades.5ixutbxv5twsn54s783hvyr6qx0gnuti
• Acentue o desenvolvimento de relações de trabalho e as redes de clientes (quer para mercados fornecedores/consumidores).o6skxy02kmm7lqggjr5dwu0h20f3ly90

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 kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tagBibliografia recomendada kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

 kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tagFred Wiersema, Customer Intimacy: Pick Your Partners, Shape Your Culture, Win Together, Knowledge Exchange, Santa Monica, Calif., 1996
 kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tagMichael Treacy and F. Wiersema, The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market, Addison-Wesley, Reading, Mass., 1995.
 kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tagKotler, Philip, Marketing para o séc. XXI, Editorial Presença, 1.ª Edição, 2000.
 kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tagPORTER, Michael E.. Vantagem Competitiva : Criando e sustentando um desempenho superior. 1992. kad7hjw2aq80eyrm4aq87qy8sws35tag

Manuel Teixeira (c)
Feira, 25 de Junho de 2002e7lvuu1zpu7trohbxodi8cu605klrkmv